Любой врач начинает лечение только после проведения диагностики. По аналогии любой консалтинговый проект начинается с аудита того, что происходит в компании на данный момент, в частности — аудита кадров как одного из «китов» продаж.

Поскольку в 100% случаев решение о продаже принимает человек с настроением, обстоятельствами, метеозависимостью и прочими тараканами, успех сделки значительно зависит от продающего лица – его настроения, модели поведения, жестов, мимики, дружелюбности и иных субъективных характеристик.

Кадровый аудит позволит понять слабые и сильные стороны продающего персонала, влияние на репутацию компании и общественное мнение, а также сформировать перечень действий, направленных на увеличение прибыльности предприятия (это может быть как дополнительное обучение сотрудника, так и увольнение).

 

1. Подготовительный этап кадрового аудита:

Определиться со списком сотрудников, напрямую влияющих на продажи. Это могут быть продавцы в рознице, начальники отдела продаж в B2B, официанты в ресторане и даже массажисты в частном медицинском центре.

Сформировать критерии оценки продающего персонала. Разумеется, в каждой сфере они свои, однако есть и пересекающиеся множества: приветствие, улыбка, установка доверительных отношений, ход ведения клиента, закрытие сделки. Выберите 10-15 критериев, актуальных именно для вашего бизнеса и сформируйте их в виде таблицы (см. пример заполненной таблицы ниже).

Определиться с лицом, проводящим кадровый аудит. Исключаются непосредственные руководители, особенно в сегменте малого бизнеса, поскольку давнее знакомство с испытуемыми, обиды и разочарования вносят в результаты тестирования ложные данные. Если у компании нет средств на привлечение сторонних консультантов, хорошим выбором будет приглашение друга-предпринимателя.

 

2. Сбор данных, сведение в таблицу

Лучше всего проводить кадровый аудит без остановки предприятия. Не беспокойтесь, что тестируемые знают об аудите и будут «играть идеальных продавцов» — как показывает практика, опытный аудитор быстро отличит реальность от наигранности. Ввиду этого оптимальным вариантом будет подготовить персонал в ключе «этот человек понаблюдает, как вы ведёте продажу и научит вас продавать больше». Практически всегда подобное нововведение воспринимается персоналом лояльно.

В ходе проведения аудитор наблюдает за процессом продажи или иной работой, выставляя баллы в удобной для него форме.

Пример оценки продающих качеств персонала частной стоматологической клиники, для наглядности сведённый в таблицу:

prf_table

N.B. Итоговый балл должен коррелировать с официальной статистикой продаж предприятия по сотрудникам.

 

3. Профайлинг (построение психологических портретов персонала)

Поскольку появление консультанта в компании всегда означает изменения, в т.ч. неприятные для ряда сотрудников, каждого здравомыслящего руководителя интересует прогноз реакций персонала на будущие перемены. На этом этапе нам нужно, выражаясь буквально, определить всех «царьков», «упрямцев», «хозяев жизни» и иных склонных к саботажу личностей – тех, с которыми будут максимальные проблемы, а также их противоположностей – адекватных, лояльных к компании сотрудников.

Какие-то данные вы сможете извлечь из предыдущей таблички, другие придётся получить. Единой методики, по моему мнению, не существует – всё упирается в способности аудитора «считывать людей».

Мой метод – проведение краткой личной беседы до получаса, где после установки доверительных отношений (в т.ч. объявления конфиденциальности разговора) я задаю нейтральные вопросы из разряда «что нравится, что не нравится в компании/условиях/зарплате/начальстве», по ответам на которые складывается характеристика.

В 99% случаев получаса достаточно для формирования высокоточного портрета сотрудника и прогнозирования его действий в будущем.

 

Итого:

После проведения кадрового аудита у руководителя и консультанта на руках появляются аргументированные ответы на вопросы:

Кто и почему продаёт лучше/хуже?

Какие качества каждого сотудника нужно «подтянуть» и напротив, сдержать?

Кто отреагирует на нововведения в компании лояльно и кто, напротив, попытается организовать саботаж?

Какая система мотивации подходит к определённому сотруднику?

Какое будущее в компании у того или иного работника?

Аудит можно считать завершённым. После непродолжительной аналитики приступайте к планированию развития компаниии и внедрению изменений.

Остались вопросы? Задайте их лично.